Ontevreden over uitbesteding klantcontact ?
Gisteravond tijdens de, overigens heel gezellige, Coniche ZZP Barbeque, had ik een leuk gesprek over de kwaliteit van dienstverlening facilitaire contactcenters. De vraag was of het überhaupt wel mogelijk is om kwalitatief goede dienstverlening neer te zetten. Mooi onderwerp voor een blogpost was onze conclusie.
Een aantal van de meest succesvolle merken van de wereld hebben vrijwel alles uitbesteed en houden zich alleen nog met marketing bezig : Apple & Nike zijn hiervan aansprekende voorbeelden. Productie, distributie en ook klantenservice worden uitbesteed en de organisatie houdt zich voornamelijk bezig met productontwikkeling en marketing. Nike heeft zelfs productontwikkeling grotendeels uitbesteed.
In de praktijk lopen uitbestedingstrajecten van klantcontact vaak erg moeizaam. De vraag is hoe dat nu komt, want je zou verwachten dat organisaties die zich specialiseren in een activiteit, beter zouden moeten presteren dan organisaties voor wie dat geen “core-business” is. Als klantcontact je core-business is, moet je het in ieder geval beter kunnen.
Waarom leidt uitbesteding tot ontevredenheid bij opdrachtgevers ?
Ik heb een aantal veronderstellingen en die wil ik hier graag eens ter discussie stellen :
- Inkoopafdeling beoordelen vaak op basis van prijs. Facilitaire contactcenters gaan hier in mee en hebben vervolgens problemen om een gezonde marge uit activiteiten te halen. Deze marge is alleen te realiseren door te beknibbelen op training, coaching, beloning, etc. Zowel opdrachtgevers als leveranciers gaan tegen beter weten in een partnership aan. Verkopers beloven gouden bergen, maar zodra de klant is binnengehaald kunnen de operationeel verantwoordelijken het niet waarmaken. Gaat altijd ten koste van marge of kwaliteit.
- Bedrijven als Nike & Apple bemoeien zich sterk met de operationele uitvoering . Training, gespreksstructuren en beleid worden tot in het kleinste detail bepaald. De afhandeling wordt uitbesteed maar de verantwoordelijkheid niet. Uitbesteding zou bij opdrachtgevers moeten leiden tot aanpassing van de organisatie : “hoe gaan we verantwoordelijkheid voor uitbesteding goed beleggen ?” Opdrachtgevers besteden te weinig aandacht aan kennisoverdracht en realiseren zich te weinig dat uitbesteding leidt tot een andere manier van werken. Facilitaire contactcenters besteden mijns inziens te weinig aandacht aan de toegevoegde waarde die ze kunnen leveren aan de opdrachtgever. Het vervullen van de rol van “voice of the customer” en het op basis hiervan verzamelen van klantkennis wordt denk ik niet voldoende ingevuld.
- De afrekenmodellen zijn niet in overeenstemming met de doelstellingen van uitbesteding. Kwaliteit is niet gediend met een afrekenmodel per contact, terwijl het afrekenen per ingezet uur vaak leidt tot ontevredenheid over het kostenniveau. Alternatieve modellen waarbij de belangen van zowel opdrachtgever als leverancier goed worden behartigd zijn volgens mij nog zeldzaam. Waarom niet afrekenen per klant ipv per contact of per uur ?
Is uitbesteden van klantcontact wel haalbaar als we kwaliteit willen ?
Ik denk zelf van wel, maar dat vraagt van zowel opdrachtgevers als Facilitaire contactcenters nogal wat inspanning en ook vertrouwen. Een goede leverancier zal op basis van expertise en focus in staat zijn om beter te presteren dan de opdrachtgever zelf. Hier zit echter wel een leercurve in, de leverancier moet zich de materie eerst eigen maken. Dat vraagt investeringen (en dus tijd) van zowel leverancier als opdrachtgever.
Maak hiervoor een roadmap waarin de volgende stappen aan de orde moeten komen. (let op : het zijn stappen en het is onmogelijk om een trede over te slaan) :
1. operational excellence : de leverancier levert een kwalitatief goede dienst en zet zijn expertise &schaalgrootte effectief in om aan klanten tegen lage kosten, de juiste dienst, conform de afspraken te leveren.
2. Proces verbetering : doordat de leverancier de kennis & focus heeft is hij in staat om voor de opdrachtgever kostenbesparingen of klanttevredenheid verbeteringen te realiseren. Dit is echte toegevoegde waarde van het partnership.
3. Innovatie : de leverancier is in staat om op basis van kennis, focus en technologie nieuwe werkwijzen te implementeren waar de opdrachtgever baat bij heeft.
In veel outsourcings-relaties in de contactcenter industrie wordt de 1e stap niet behaald. Veelal accepteren opdrachtgevers de lagere kwaliteit omdat de prijs ook lager is. De leveranciers zijn door de voortdurende prijsdruk niet in staat om de expertise en schaal effectief in te zetten ten bate van de klant. Een partnership vraagt tijd, inzet en investeringen aan beide kanten.
Ik ben benieuwd naar eventuele reacties of misschien wel aansprekende cases van echt partnership. Ze moeten er zijn, er worden immers NCCA Awards voor uitgereikt.
Lees ook het artikel elders op onze website over relatieproblemen
Link : Apple’s customer service success
Link : artikel uit Forbes over service in de Apple stores
Gert,
Comments van mijn zijde:
Prijs is op het eerste gezicht goed vergelijkbaar. Een werkelijke waarde inschatting is echter pas mogelijk door een goed begrip van de diensten die uitbesteed worden. Naast een p is er natuurlijk ook een q. Zijn er wel zoveel uren of contacten nodig? Een partner die in staat is het aantal contacten te beperken met behoud van klanttevredenheid verdient een beter uurtarief. Inkoop dient dus altijd verrijkt te worden met kennis uit de business om zo een juiste keuze te kunnen maken.
Een juiste keuze is slechts een eerste stap. Hierna begint het pas. Een partner kan alleen goed performen indien er:
- er duidelijke afspraken zijn over de dienstverlening (sla)
- er transparantie is in de uitvoering o.a. Door rapportages
- er op operationeel en tactisch niveau actief wordt samengewerkt wat zich niet alleen beperkt tot een overlegstructuur op operationeel, tactisch en strategisch niveau
- er volledige beschikbaarheid is bij de partner over actuele content
- er een accurate en nauwkeurige (rolling) forecast
- er aansluiting is met marketing op zijn minst door een goed ingericht campagne management proces
- er een wederzijds vertrouwen is waardoor o.a. Problemen vooraf besproken en tijdig aangepakt kunnen worden
- er serieus tijd en kennis wordt vrijgemaakt om invulling te geven aan partner management.
Betreffende de contractmodellen zijn er vele varianten mogelijk. Belangrijk is dat ook de partner een goede kans heeft om een goede marge te maken waarbij de opdrachtgever een juiste uitvoering van de diensten ontvangt. Stimuleren doe je met bonusmodellen, niet met boeteclausules. Modellen waarbij een prijs per klant gehanteerd zijn zeer moeilijk meetbaar. Een tarief per contact kan onnodig volume in de hand werken. Uurtarieven kunnen veel vrijheid aan de partner geven, maar is echter een prima uitgangspunt. Een juiste invulling van partner management vanuit de klant geeft zicht op de invulling van de uren waarbij bijvoorbeeld contacten niet onnodig kort gehouden worden maar er aandacht is voor kwaliteit. Deze kwaliteit zal leiden tot minder contacten en een hogere klanttevredenheid. Daar mag best een hoger uurtarief tegenover staan.
Beste Gert en Stephen,
Goede artikelen en eens met jullie beide.
Wat weleens vergeten wordt is dat partner management een vak apart is en niet een rol die b.v. een callcentermanager er zomaar bij kan nemen. Partnerships worden gebouwd door tijd, aandacht, vertrouwen en transparantie.
Vaak worden facilitaire callcenters als niet transparant ervaren, maar volgens mij is elk facilitair callcenter bereidt om transparant te zijn mits de opdrachtgever weet waarover hij transparantie wil; kosten, kwaliteit, verloop, ziekteverzuim etc. Met andere woorden:’Weet de opdrachtgever wel waar hij op wil sturen en zijn de systemen van de opdrachtgever wel betrouwbaar genoeg om voldoende transparante rapportages te kunnen leveren?’Vaak zien we namelijk dat de systemen van de opdrachtgever gebruikt worden en als basis input dienen voor de rapportages.
In een goed partnership bepaal je de kpi’s samen, en is een opdrachtgever ook volledig transparant over de hiaten in zijn processen en systemen, zodat je gezamelijk naar een optimale dienstverlening kan groeien, dit door elkaar aan te vullen en te versterken bij elkaars zwakkere punten. De afrekencultuur moeten we voorbij willen we onze gezamelijke dienstverlening naar een hoger platform trekken, natuurlijk in combinatie met een goede cost control structuur.
Naar mijn mening weet een goed facilitair callcenter wat er nodig is op klantencontact niveau succesvol te zijn, en de opdrachtgever heeft die kennis natuurlijk betreffende branchespecifieke zaken.
Waarschijnlijk zou ik als facilitair callcenter kpi’s richting mijn opdrachtgever meenemen, dat zien we nog te weinig m.i. Een partnership heeft als basis gelijkwaardigheid, en als opdrachtgever zou ik erg gelukkig worden van een partij die ook kritisch richting mij en mijn organisatie zou zijn.
Beste Gert,
Mijn ervaring bij Teleperformance is dat succesvol uitbesteden zeker mogelijk is. Jouw opmerking over de prijs is echter een belangrijke. Hoe meer er op prijs gestuurd wordt, hoe minder toegevoegde waarde er te leveren is.
Wij zien in de markt een tweedeling ontstaan. Het merendeel van de opdrachtgevers vindt lage kosten nog steeds het belangrijkst. Dit leidt inderdaad tot het door jou al genoemde gedrag van beknibbelen.
We zien echter ook opdrachtgevers die goed in de gaten hebben dat customer service een middel is om te onderscheiden in een markt waar de producten en diensten op elkaar lijken. Bovendien realiseren steeds meer organisaties zich dat het behouden van klanten en bouwen aan loyaliteit wellicht lucratiever is dan alleen maar investeren in acquisitie.
Om die reden bieden bieden wij verschillende vormen van dienstverlening aan. Van vrij eenvoudig en goedkoop tot service die bijdraagt aan het behalen van de bedrijfsdoelstellingen. En met doelstellingen bedoel ik niet 80% in 20 seconden bv omzet en loyaliteit.
Die toegevoegde waarde zit in een aantal elementen die je kan benoemen, van een prijs kan voorzien en dus op de “basis dienstverlening” kan aanbieden:
- Analyse en verbeteren (aparte dienst om research te doen en met verbeter voorstellen te komen)
- Innovatie en pro-activiteit richting de eindklant
- De medewerker centraal (e-sat = c sat). Betere beloning, meer mandaat, meer coaching, in staat stellen om werk goed te doen.
- Best practices
Wij hebben bijvoorbeeld een opdrachtgever die 2 soorten dienstverlening bij ons afneemt. Hij segmenteert op klantwaarde. Standaard dienstverlening en high end dienstverlening op 2 vloeren in hetzelfde gebouw.
Het is dus een keuze die je maakt. Ik nodig je van harte uit om dit zelf eens te komen bekijken. Je kan dan gelijk het Apple project bekijken.
Loek de Wijze
Manager Strategy & Market Development
Teleperformance Benelux
Loek,
Dank je wel voor je commentaar en uitnodiging.
Waar jij hier op doelt is het bewust kiezen voor “basis” dienstverlening en het kan prima zijn dat opdrachtgevers hiervoor gaan.
Het probleem zit volgens mij vaak in de verkoopfase (het begin van het partnership). Er worden aanbiedingen gedaan waarbij “high-end” dienstverlening wordt beloofd en vastgelegd (om maar invulling te geven aan de eisen van de klant), maar waar “basis” dienstverlening wordt geleverd omdat het anders gewoon niet uitkan.
Als het zo transparant wordt aangeboden als je het schetst dan is het voor opdrachtgevers in ieder geval een bewuste keuze en zal het ook minder snel leiden tot moeilijke partnerships.